最近，我们调研了一家企业。这是一家销售型集团公司，公司整体架构是总部与下属分公司。
通过入企的调研，我们发现这家公司的所有管理层都是内部培养，内部晋升，而且每个管理者前身都是销售人员。如果您的企业也有这样的特点，也许这个公司存在的问题，在您的企业也同样存在；那么这个公司的解决方案，也许也能给您带来启发。
我们把企业的一系列问题归纳为三个方面：
一、管理者的能力与岗位要求不匹配：
主要体现在：①管理者管理者普遍存在向下不能赋能团队；向上不能承接企业意图，无法将企业的意图执行到位；②选拔管理者的考虑维度单一，过于注重销售业绩；③对管理者的培训比较零散，未形成体系。
我们的解决方案：业务管理岗位后备人才梯队建设，实现人才的组织化，解决这些职位不胜任给公司正常工作开展带来的影响，并为公司可持续发展提供人才资本支持。
二、激励问题：
主要体现在：①公司对被激励人的工作不满意，被激励人又觉得自己并没被激励到；②投资收益，经营收益，管理收益没有得到更好的区分；③客户问题有滞后性，但是相关奖励已发；风险、责任、最后是公司承担？如何体现风险共担？
我们的解决方案：差异化激励，激发组织人才活力。①通过改变激励的分配方式，让各级管理人员与公司共进退；②分公司分级，并根据不同级别设计差异化薪酬，使得激励更有靶向性③激励机制精益化，解决激励不到位的公司现状。
三、总部职能化，但不能赋能化
主要体现在：①对核心团队岗位，职能、价值、服务方式定位模糊；②职能部门无法形成对业务的支持，分公司感受不到总部除销售政策方面的其它支持。。。
我们的解决方案：打造赋能型组织体系：集团总部成为赋能平台，服务于各分公司，增加上下级公司的粘性，对业务形成强有力的支撑,提高总部服务意识。
综上，我们把客户初期想做人力资源项目的粗犷的项目诉求，精准定位在：对组织竞争力的打造。
这个项目定位的底层逻辑是：
组织能力是什么，
首先一定要有人，
人来了之后，怎么让他有动力，这就是激励机制；
有了动力后，是在一个高效平台还是一个低效平台干活，这是组织体系
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