日本经营之圣稻盛和夫先生在78岁高龄时，受日本政府委托，出任倒闭破产的另外一家世界500强企业——日本航空的董事长。一年后扭亏为盈，之后又重新上市，成功地让日航涅槃重生。而造就这些奇迹的正是稻盛先生的经营哲学和阿米巴经营管理手法。
第一、什么是阿米巴经营？
稻盛和夫认为，企业经营不能只依靠少数领导人，而应该由全体员工共同参与。基于这一观点，尽可能将公司分割成许多小组织，让各个小组织的工作成果一目了然。通过这种方式促使全体员工积极参与经营。
稻盛和夫特别强调了“经营应该由全体员工共同参与”，这是阿米巴经营的原点。
其原因有二：
1、企业的财务数据报表太滞后，报表格式太专业，太难懂，无法让企业的干部和员工利用这些数据做分析改善，无法对生产经营起到指导和支撑作用。
2、企业的经营者与一线员工在思维方式上缺乏统一，没有一个基于核算的平台让彼此都来关心企业的经营发展。
于是，稻盛和夫通过创造和运用“阿米巴经营”这套管理手法来划小独立核算单位，建立企业经营者可以指导部下并与之沟通的平台，达到培养具备与自己思维方式相近的经营性干部人才，我们称之为企业家的分身。
“阿米巴”是一种能够根据周边生存环境变化而调整自己的变形虫。我们借用这个现在还存在的古生物来寓意，希望我们企业的组织也能够根据周边经营环境的变化而及时调整自身的运营状态，使得企业能够基业常青。
第二、阿米巴经营的3个要点
▌1、将企业划分成非常细小的组织
细小的组织便于掌握各种费用的使用情况，从而进行改善，容易促进全体员工参与经营。
▌2、部门收支核算的核心指标是“单位时间附加价值”
这个指标是衡量和评价各个核算部门的重要业绩的KPI指标。能够清晰地反映企业的问题点出在什么地方，由谁承担责任，进而体现干部经营能力的高低。
▌3.、经营信息的实时性
核算表所需数据信息需要准确、实时，以便指导每个核算部门根据数据的变化及时调整经营方法或者验证改善的有效性，为最终按计划达成既定目标提供保障。
第三、阿米巴经营中的核心指标：“单位时间附加价值”的作用
单位时间核算最大的特点在于将销售和制造分开进行部门核算管理。单位时间的附加价值跟各阿米巴的人数多少、规模大小无关，是所有阿米巴共同的指标。
▌1、销售部门
销售额-费用合计=附加值
附加值/劳动总时间=单位时间附加价值
▌2、生产制造部门：
生产金额-成本费用=附加价值
附加价值/劳动总时间=单位时间附加价值
通过编制类似于家庭记账本一样通俗易懂的核算报表，让员工通过每天的核算，了解自己每天工作的结果。并且，通过用这样的计算方法，锐意创新，努力提高单位时间核算，培养具有经营意识的干部，这和传统意义上的管理型干部有着很大的差别。京瓷的发展壮大也是因为具备这样的现场核算机制。
第四、阿米巴经营能给企业带来什么？
▌1、实现全体人员参与经营
划小组织核算后更能体现每个人在组织当中的作用和存在感，容易让员工卷入到部门经营活动中去。
▌2、根据核算衡量部门贡献度，加强目标意识
通过迅速的经营结果反馈，能给予员工意识上强有力的影响，激发他们更加努力向上的能量，不断挑战高目标。同时，各个部门的经营结果也能通过核算结果进行衡量。
▌3、实现可视化经营
公司顶层能够清晰地看到企业的每一个经营角落，底层可以清楚地看到企业的经营状况，称之为“玻璃板透明的经营系统”。
▌4、“上情下达”和“下情上达”的协调
自上而下的命令式经营与单纯的自下而上的提交目标经营，通常表现为公司决策慢、经营不顺。阿米巴经营是一种既能够将顶层的大目标传递给底层，底层又能很好地依此制定详细核算计划的管理方法，有效地建立了顶层与基层沟通交流的平台。
▌5.培养有经营意识的人才
让基层干部、员工学习并负担和企业经营者一样的课题，通过数据的核算，培养其经营意识。
阿米巴经营是一把双刃剑，组织划分的科学与否，核算规则制定的公平合理与否，是否掌握了运用要点和技巧都会影响其效果。如果这些方面处理不好的话，企业则会陷入部门间产生内耗、管理成本增加的弊端。
第五、如何导入阿米巴经营？
阿米巴主要的特征有五点：
第一点：全体员工共同参与经营。
第二点：用核算衡量贡献度，强化目标意识
第三点：实现可以分析到小部门的经营。
第四点：促进经营者和员工的沟通交流。
第五点：培养实务者
这五点主要特征，是在执行阿米巴经营中，努力想要实现的结果。只要你进行真正的阿米巴经营，肯定会给企业带来三点变化：
第一点：培养管理者。
第二点：促进组织活性化，让你的员工更有活力，让你的组织更有活力。
第三点：使员工理解和践行经营者的方针政策。
为什么阿米巴会带来这些变化？重要原因是阿米巴整个特征的前两点，全体员工共同参与经营，用业务核算来衡量贡献度、强化目标。
人事管理的角度，员工做出了贡献，如果不考核评价，那他的积极性没了，他还会愿意干活吗？那么，只是看员工的目标达成率吗？不是。还要看在整个过程中，他所进行的努力，他的基本思维方式，是怎样达到的结果，整个过程，我都要对他进行考核。
阿米巴经营，第一步就是先要有目标，带着这个目标，全体共同的参与经营，这是阿米巴经营中非常小的一步，属于万里长征的第一步。
第二点让员工有目标，让他们积极的参与经营。从组织层面上讲，也要进行一定的划分，让他们成为一个有效的团体组织，去更好的为实现这个目标服务。如果一个组织已经存在，我想再来改变这个组织，调配人员的时候，可能一般企业不是很灵活，固有的体制很难打破。但在京瓷的实践中，所有的组织都可以灵活、机动的进行变更，员工可以进行机动灵活地调配。
组织设定和运营的时候，可以随时的变化，灵活的变更。人事制度如果跟不上，办法支撑组织变革和人员调配，所以从人事制度出发，也要能进行灵活的组织变更、人事变动，这才是阿米巴经营中所需要的人事制度。
为什么说一般企业的人事制度可能不适合阿米巴经营，甚至可能阻碍阿米巴经营的进行？因为一般的人事制度中，职务跟工作职能是匹配挂钩的。阿米巴经营中，一定要看组织是不是可以灵活的变更，更好的适应外部的经营环境，让企业能更自由顺畅的进行经营。 
比如薪资方面，如果没有一个很好的补充机制和制度，把它跟职务挂钩起来，想实现灵活的组织变更，基本上不可能。具体来讲，科长、部长拿多少工资，干什么活都是定下的。如果进行人员调配，想要把部长换到一个新的工作环境，那工资是不是要变动？这个人愿不愿意干？因为有可能他在新的岗位上要从头开始，说不定就是一个光杆司令，薪资、奖金会不会也受影响？作为人才很可能会有抵触。这样就不适合阿米巴经营，也不能很好的进行有利于市场环境的经营。
所以，在阿米巴管理过程中，必须关注这两个点：一是怎么能更好有效的进行阿米巴经营；第二是怎样有效的实现公司的经营理念。
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